店長に権限を任せるなら、予定と実績の差を毎週渡す

シフト上は5時間の勤務だったアルバイトが、打刻では7時間働いていた。らくしふの導入事例（2025年6月取材）によると、札幌市で9店舗を運営するラフダイニングは、こうした差を売上データと突き合わせている。売上増のような正当な理由がなければ、配置人数を見直す。店長に権限を任せるなら、渡すべきは売上の結果だけでなく、判断の前提にした予定と、実績との差だ。決めてよい範囲を表にし、週に1度その差を店長と見直せば、任せる範囲を広げるか戻すかを数字で選べるようになる。

任せる単位は業務名でなく「決めてよい範囲」で切る

「シフトを任せる」「発注を任せる」と業務名だけで渡すと、どこまで店長が決めてよいかが本部とずれやすい。厚生労働省のjob tagは、ハンバーガーショップ店長の仕事として品質・サービスの管理、販売促進、スタッフ教育などを挙げる。これだけ幅広い仕事をまとめて任せると、どこから本部の承認が要るのかがあいまいになりやすい。

そこで1つの業務を、案を作る作業、予算の中で決める判断、境界を越えるときの承認の3つに分ける。シフトなら、案の作成と予算内での人数配置は店長が決め、予算を超える配置は本部が承認する。発注でも、既存品の数量と新しい仕入先との契約は別の判断として扱う。

境界は金額の上限だけでなく、対象商品、期間、取引相手、契約変更の有無でも引ける。上限額は店の規模と本部の方針で決まるため、共通の目安は置きにくい。承認者が不在のときの代行者と、返答の期限も表と一緒に決めておくと、店長の判断が承認待ちで止まりにくい。

週次で渡すのは、売上と「予定との差」の組み合わせ

店長が数字で判断するには、前提になる目標が手元に要る。ラフダイニングでは、経営管理ツールから日別の売上目標をシフト作成ツールに取り込み、店長が目標を踏まえて人員を組んでいる。同じ導入事例によると、以前は売上や人件費率が見えず、店長は経験則で人数を決めていたため、必要以上に人を入れることもあった。月の予算と実績の差を見てシフトを見直す店長もいるという。

一般の店に置き換えるなら、毎週並べる数字は3組で足りる。売上目標と実績（客数・客単価）、シフトの予定時間と実働時間、発注額と在庫・廃棄だ。税込か税抜か、人件費率に会社負担の保険料を含めるかといった定義は最初にそろえておく。定義が週ごとに変わると、差が判断の違いなのか集計の違いなのかを区別できない。渡すのは店舗単位の集計にとどめ、顧客の連絡先や従業員ごとの賃金は業務で必要な担当者だけが見られるようにしておく。

予定との差は、評価の前に理由を分けて次の判断につなぐ

週次の差を、そのまま店長の評価点にしない方がよい。実働時間が予定より長くても、来客が増えた結果なのか、作業のやり直しなのか、予定の置き方が足りなかったのかで、次に変える判断は変わる。冒頭の事例のように、理由を確かめてから人数を見直す順番にする。

店長の報告も、差の理由と、翌週に変える前提を対にして出してもらう。「売上が未達だった」という報告より、人数や発注量のどの前提を変えるかを本部と話し合う材料になる。

任せる範囲は、承認待ちと例外の件数で広げるかを決める

任せる範囲を広げるか戻すかは、売上の結果ではなく、決めた範囲の中で判断できたかで見る。そのために毎週数えるのは、本部の承認待ちで止まった件数と、権限表の範囲外として本部に戻した例外の件数の2つだ。前の節の3組の数字は店の運営を判断するために使い、この2つは任せる範囲を判断するために使う。

承認待ちが続く業務は、止まった原因で打ち手を変える。価格などの情報が届いていなかったなら資料の渡し方を、本部の返答が遅れたなら承認経路と期限を、条件に合う案を作れなかったなら教育を見直す。業務そのものを本部に戻すのは、支援を変えても止まり続ける場合に限る方が、店長の判断の経験を減らさずに済む。

例外の件数は、少ないほどよいとは限らない。範囲外の案件を本部に戻せているなら、権限表の境界が働いていると見てよい。範囲内で決めてよい案件まで戻しているなら、表の書き方か、渡している数字が足りない可能性がある。

承認待ちが減り、例外を適切な相手に戻せている業務は、任せる範囲を広げる。承認待ちが続く業務は範囲を据え置いて情報や承認経路の支援を変え、支援を変えても止まる業務は一部を本部に戻す。この2つの件数を権限表の業務ごとに毎週記録しておけば、範囲を変えるたびに理由を店長と共有できる。

出典

• らくしふ「株式会社ラフダイニング導入事例」
• 厚生労働省「job tag ハンバーガーショップ店長」